Adviseren
Als HR-adviseur of arbeids- en organisatiedeskundige geef je dagelijks advies over vraagstukken zoals werkdruk, sociale veiligheid, duurzame inzetbaarheid en organisatieontwikkeling. Toch merk je waarschijnlijk dat een goed onderbouwd advies niet altijd wordt opgevolgd.
Dat heeft lang niet altijd met de kwaliteit van het advies te maken.
Vaak bepaalt de organisatiecultuur of mensen openstaan voor nieuwe ideeën.
Organisatiecultuur bestaat uit de gedeelde waarden, overtuigingen en gedragspatronen binnen een organisatie. Volgens Kim Cameron en Robert Quinn zijn er vier dominante cultuurtypen die ieder een eigen manier van samenwerken, communiceren en leidinggeven kennen.
Geen enkele cultuur is goed of fout. Iedere cultuur heeft kwaliteiten én valkuilen.
Juist het herkennen van deze verschillen helpt adviseurs om beter aan te sluiten bij de organisatie.
De familiecultuur draait om vertrouwen, betrokkenheid en samenwerking. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor elkaar en hechten veel waarde aan een prettige werksfeer.
Deze cultuur zie je vaak terug binnen HR, zorg en onderwijs.
Past bij:
Valkuil: Een sterke focus op harmonie kan ertoe leiden dat moeilijke gesprekken worden vermeden en vernieuwing vertraagt.
Binnen de hiërarchische cultuur staan duidelijkheid, kwaliteit en voorspelbaarheid centraal.
Deze cultuur komt veel voor binnen overheden, kwaliteitsafdelingen en organisaties waar veiligheid of regelgeving belangrijk is.
Valkuil: Te veel regels kunnen innovatie afremmen.
Hier staan creativiteit, experimenteren en nieuwe ideeën centraal.
Je ziet deze cultuur vaak binnen consultancy, innovatie, marketing en organisatieontwikkeling.
Valkuil: Veel ideeën, maar soms te weinig structuur om ze daadwerkelijk uit te voeren.
De marktcultuur richt zich op prestaties, snelheid en doelen behalen.
Deze cultuur komt veel voor in commerciële organisaties.
Valkuil: Menselijke behoeften kunnen onder druk komen te staan.
Tijdens een online HR-overleg vraagt de manager eerst hoe het met iedereen gaat. Eén collega vertelt uitgebreid over zijn thuissituatie. Een andere HR-adviseur, Henk, presenteert enthousiast een nieuw idee voor een thuiswerkpakket en een aanpak rondom psychosociale arbeidsbelasting.
Zijn voorstel wordt nauwelijks besproken.
De manager reageert:
“Ik denk dat dit niet het juiste moment is. We moeten eerst ruimte maken voor ieders gevoelens.”
Voor Henk voelt dit als een afwijzing.
Voor de manager voelt het juist als goed leiderschap.
Beiden handelen vanuit goede bedoelingen, maar vanuit verschillende waarden.
De manager redeneert vanuit een familiecultuur waarin verbinding en aandacht voor elkaar centraal staan.
Henk denkt vanuit een adhocratiecultuur waarin vernieuwing en ideeën energie geven.
Geen van beiden heeft ongelijk.
Ze spreken simpelweg een andere “cultuurtaal”.
Juist daardoor ontstaat miscommunicatie.
Wanneer één cultuurtype sterk overheerst, kan dat de ontwikkeling van een organisatie belemmeren.
Een HR-afdeling die uitsluitend gericht is op harmonie kan moeite hebben met innovatie.
Een organisatie die alleen resultaten belangrijk vindt, loopt juist het risico dat medewerkers zich onvoldoende gehoord voelen.
De kracht zit daarom niet in één dominante cultuur, maar in het bewust benutten van de kwaliteiten van alle vier de cultuurtypen.
Professioneel adviseren betekent niet alleen dat je verstand hebt van wet- en regelgeving of HR-processen.
Het betekent ook dat je leert herkennen vanuit welke waarden mensen denken en handelen.
Een goed advies sluit niet alleen aan bij de inhoud van het vraagstuk, maar ook bij de cultuur van de organisatie.
Juist dan ontstaat beweging.
Organisatiecultuur is misschien wel de meest onderschatte factor binnen organisatieontwikkeling.
Wie de vier cultuurtypen van Cameron en Quinn leert herkennen, begrijpt beter waarom collega’s verschillend reageren op dezelfde situatie, waarom weerstand ontstaat en waarom sommige veranderingen wél en andere juist niet van de grond komen.
Voor HR-professionals en arbeids- en organisatiedeskundigen ligt daar een belangrijke opdracht. Niet alleen adviseren over de inhoud, maar ook oog hebben voor de cultuur waarin dat advies landt.
Want een goed advies verandert pas iets wanneer het aansluit bij de mensen die ermee aan de slag moeten.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Boom Uitgevers.
De Roos, C., & Groenendaal, E. (2019). Succesvol adviseren in de praktijk: De schijf van vijf voor adviseurs. Vakmedianet.
