Pyschosociale arbeidsbelasting
Een medewerker valt uit. We begeleiden de medewerker. Een leidinggevende functioneert niet. We trainen de leidinggevende. Een team loopt vast. We organiseren een teamsessie.
Op zichzelf allemaal heel logische interventies. En soms zijn ze precies wat nodig is.
Maar wat als de medewerker wordt vervangen en zijn opvolger een jaar later met vergelijkbare klachten uitvalt? Wat als inmiddels de derde leidinggevende op dezelfde afdeling vastloopt? Of wanneer na een reorganisatie de namen, functies en organogrammen zijn veranderd, maar medewerkers nog steeds tegen precies dezelfde problemen aanlopen?
Dan ontstaat een interessante vraag: Als de mensen wisselen, maar het probleem blijft, wat ben je dan eigenlijk aan het behandelen?
Bij problemen in organisaties kijken we opvallend snel naar individuele mensen.
Is iemand voldoende belastbaar? Kan de medewerker beter leren omgaan met stress? Moet de leidinggevende steviger leren sturen? Heeft het team moeite met feedback? Ontbreekt het aan eigenaarschap? Moeten medewerkers leren aanspreken en aangesproken worden?
Daar is op zichzelf niets mis mee.
Mensen verschillen. Leidinggevenden verschillen. Teams kunnen vastlopen in gedrag en samenwerking. Coaching, training, intervisie en leiderschapsontwikkeling kunnen daarom zeer waardevol zijn.
Maar alleen als de diagnose klopt.
Want gedrag ontstaat niet in een vacuüm.
Mensen werken binnen een systeem waarin taken zijn verdeeld, verantwoordelijkheden zijn toegekend, besluiten ergens worden genomen en mensen voor hun werk afhankelijk zijn van anderen. Ze krijgen doelen, procedures, systemen, roosters, overlegstructuren en prestatie-eisen mee.
En juist daar kan iets interessants gebeuren.
Een organisatie kan omstandigheden creëren waarin steeds andere mensen uiteindelijk tegen hetzelfde probleem aanlopen.
Mensen wisselen. Patronen kunnen blijven bestaan zolang de organisatie van het werk niet verandert.
En precies daar zit het lastige. Want een organisatiestructuur meldt zich niet ziek. Een onhandig ingericht werkproces belandt niet bij de bedrijfsarts. Onduidelijke verantwoordelijkheden krijgen geen coaching en een gebrek aan regelruimte vraagt geen gesprek met HR.
Mensen doen dat wel.
En daardoor zoeken we de oorzaak al snel bij de plek waar het probleem zichtbaar wordt: bij de mens. Terwijl die mens soms vooral degene is bij wie zichtbaar wordt dat er ergens anders in de organisatie iets niet goed is ingericht. Daardoor is het verleidelijk om ook dáár het probleem te lokaliseren.
Maar achter die zichtbare problemen kunnen heel andere vragen liggen. Bijvoorbeeld: Kan een medewerker eigenlijk invloed uitoefenen op de problemen die hij tijdens zijn werk tegenkomt? Heeft een leidinggevende verantwoordelijkheid voor resultaten, maar onvoldoende bevoegdheden om daar werkelijk op te sturen? Zijn teams van elkaar afhankelijk gemaakt zonder dat duidelijk is wie waarover beslist? Moeten medewerkers voortdurend uitzonderingen, fouten of verstoringen oplossen die door de inrichting van het werk zelf worden veroorzaakt? Worden besluiten zo ver van het primaire proces genomen dat medewerkers steeds moeten wachten, afstemmen of escaleren?
Dan hebben we niet alleen een gedragsvraagstuk.
Dan hebben we een organisatievraagstuk dat zich uit in gedrag.
Binnen de sociotechniek is dit geen nieuwe gedachte. De manier waarop arbeid wordt georganiseerd beïnvloedt het gedrag dat binnen organisaties ontstaat. Wanneer taken sterk zijn opgeknipt, afhankelijkheden toenemen en beslissingsruimte afneemt, moeten mensen steeds meer afstemmen om hun werk gedaan te krijgen.
Meer overdrachtsmomenten. Meer overleg. Meer coördinatie. Meer wachten. Meer verstoringen. En uiteindelijk vaak: meer werkdruk.
Dat maakt regelruimte zo belangrijk, omdat mensen mogelijkheden nodig hebben om problemen in hun werk zélf op te kunnen lossen, zo leerde Ulbo de Sitter ons al enige tijd geleden.
Wanneer de regelbehoefte groot is en de regelmogelijkheden klein zijn, ontstaat spanning. Je kunt mensen vervolgens leren om daar beter mee om te gaan. Maar je kunt ook onderzoeken waarom die spanning steeds opnieuw wordt geproduceerd.
Dat is een wezenlijk andere invalshoek.
Hetzelfde geldt voor sociale veiligheid. Bij ongewenst gedrag zoeken we begrijpelijkerwijs naar degene die het gedrag vertoont. Wie heeft wat gezegd? Wie heeft wie buitengesloten? Welke leidinggevende heeft onvoldoende ingegrepen?
Dat onderzoek kan noodzakelijk zijn. Maar wanneer vergelijkbare problemen steeds opnieuw ontstaan, wordt een tweede onderzoeksvraag minstens zo interessant: Welke omstandigheden maken dat dit gedrag hier steeds opnieuw kan ontstaan of voortbestaan?
Denk aan onduidelijke verantwoordelijkheden, sterke onderlinge afhankelijkheden, chronische personeelstekorten, concurrentie tussen teams, onrealistische doelen, ondoorzichtige besluitvorming of leidinggevenden die wel verantwoordelijk worden gehouden maar nauwelijks mogelijkheden hebben om daadwerkelijk in te grijpen.
Dan is het te eenvoudig om alleen te zeggen dat mensen elkaar beter moeten aanspreken. Wie echt toe is aan het aanpakken van de bron, kan beter onderzoeken waarom een organisatie zoveel situaties produceert waarin aanspreken überhaupt nodig wordt.
Ook vanuit arbeidsomstandigheden is de stap naar de organisatie van het werk helemaal niet vreemd. Werkdruk en ongewenst gedrag vallen onder psychosociale arbeidsbelasting (PSA). Een RI&E hoort daarom niet alleen vast te stellen dát medewerkers werkdruk, agressie, pesten of andere vormen van PSA ervaren. Want: “Als iedereen zijn eigen norm gaat bepalen, kan het chaos worden”, vertelde Cecile de Roos tijdens een interview met het TBV tijdschrift.
Het echte werk is om te onderzoeken waar de bron zit en daarbij kun je de volgende onderzoeksvraag stellen: Waardoor ontstaat het risico in dit werk?
En juist daar gaat het in de praktijk nogal eens mis. We meten de ‘beleving’. We constateren dat medewerkers hoog scoren op hun eigen beleving. We organiseren vervolgens een workshop timemanagement of veerkracht. Daarmee hebben we (soms onbewust) een gevolg gemeten en vervolgens geprobeerd de medewerker beter bestand te maken tegen dat gevolg.
Maar een effectief RI&E onderzoek zou verder moeten gaan. Wat veroorzaakt hier de belasting? Welke organisatorische bronnen liggen eronder? En wat kunnen we aan het werk veranderen voordat we van medewerkers vragen zichzelf aan het werk aan te passen?
Dat is bronaanpak.
En dat is iets anders dan mensen weerbaarder maken tegen een slecht georganiseerd proces.
Wanneer wij onderzoek doen in organisaties, vinden wij daarom één vraag steeds interessanter:
Wat blijft hier hetzelfde, terwijl de mensen wisselen?
Daarvoor moet je soms verder terugkijken dan het incident van vandaag. Wie zat hiervoor op deze functie? Waarom vertrok die persoon? Speelden toen vergelijkbare conflicten? Hoeveel leidinggevenden heeft deze afdeling de afgelopen vijf jaar gehad? Welke problemen kwamen terug in medewerkeronderzoeken, RI&E’s, exitgesprekken, verzuimanalyses of eerdere reorganisaties? Welke oplossingen zijn al geprobeerd?
En een hele belangrijke: Wat is al die tijd niet veranderd of niet gedaan?
Dan kan een heel ander beeld ontstaan. Namelijk die van een organisatie die steeds opnieuw dezelfde omstandigheden creëert. Alleen dit (nog) niet ziet.
Er zijn situaties waarin bij mij onmiddellijk de organisatorische antennes omhooggaan.
Wanneer verschillende mensen achtereenvolgens in dezelfde functie vastlopen. Wanneer dezelfde afdeling bovengemiddeld verzuim of verloop blijft houden. Wanneer conflicten terugkomen nadat de betrokken personen zijn vertrokken. Wanneer teams steeds opnieuw melden dat verantwoordelijkheden onduidelijk zijn. En wanneer reorganisaties vooral andere namen en harkjes opleveren, terwijl afhankelijkheden, besluitvorming en regelruimte nauwelijks veranderen.
Dan kun je de onderzoeks vraag veranderen in: Wie functioneert hier niet?
Naar: Wat maakt functioneren hier zo moeilijk?
Dat verschil lijkt klein. Maar in de praktijk kan dit het verschil zijn tussen symptoombestrijding en organisatieverandering.
Ook dat moet gezegd worden.
Niet ieder probleem is een systeemprobleem. Soms functioneert iemand simpelweg niet goed. Soms is een leidinggevende niet geschikt voor zijn rol. Soms beschadigt één persoon een team. Soms moet gedrag begrensd worden en soms moet een organisatie afscheid nemen van iemand.
Systeemdenken kan dooram nooit een excuus worden om individuele verantwoordelijkheid weg te organiseren. Maar het omgekeerde geldt net zo goed.
Individuele verantwoordelijkheid mag geen excuus worden om niet naar het systeem te kijken.
En juist daar ligt volgens mij een belangrijke opdracht voor A&O-deskundigen, HR-professionals, arboprofessionals en organisatieadviseurs. Niet te snel naar de interventie. Eerst naar de diagnose.
Dit artikel is een verdere uitwerking van de LinkedIn-post van 12 september 2026 van Cecile de Roos: “Als de mensen wisselen, maar het probleem blijft, wat ben je dan eigenlijk aan het behandelen?” De post werd inmiddels ruim 60.000 keer bekeken.
Bij Hollands College leer je hoe je arbeids- en organisatiekundige vraagstukken onderzoekt, analyseert en vertaalt naar concrete verbeteringen. Onze praktijkgerichte opleidingen en colleges verbinden wetenschappelijke inzichten met de dagelijkse praktijk van werkdruk, psychosociale arbeidsbelasting (PSA) en sociale veiligheid.
Nieuwsgierig waarom bepaalde patronen in organisaties blijven bestaan, zelfs wanneer mensen hun best doen om ze te veranderen?
In onze 7-daagse post-hbo-opleiding Sociotechnieken leer je met een sociotechnische blik kijken naar de samenhang tussen mens, werk en organisatiestructuur. Je ontdekt hoe de inrichting van het werk gedrag en patronen beïnvloedt én hoe je interventies ontwerpt die niet alleen symptomen bestrijden, maar structurele oorzaken aanpakken.
Ontdek onze opleidingen op www.hollandscollege.nl.
TNO – Oorzaak en aanpak van werkdruk (Wiezer & Bakhuys Roozeboom, 2022).
