Psychologische veiligheid
Waarom we lang niet altijd zien wat er werkelijk gebeurt
Je loopt een vergadering binnen en twee mensen stoppen met praten. “Ze hadden het vast over mij.”
Een collega reageert niet op je mail. “Blijkbaar vindt hij het niet belangrijk.”
Een medewerker stelt voor de derde keer een kritische vraag. “Daar heb je haar weer. Altijd weerstand.”
En voor je het weet hebben we van een waarneming een complete waarheid gemaakt. Terwijl er feitelijk nog maar weinig aan de hand was. Die twee mensen stopten met praten. Je collega heeft nog niet gereageerd. Een medewerker stelde een vraag. De rest hebben we er zelf bij bedacht.
En precies daar gaat de Ladder van Inferentie over.
De Ladder van Inferentie (Ladder of Inference) laat zien hoe we vanuit waarneembare informatie via selectie, betekenisgeving en aannames tot conclusies en overtuigingen komen. Die overtuigingen sturen vervolgens ons handelen.
Het gedachtegoed is afkomstig uit het werk van de Amerikaanse organisatiepsycholoog Chris Argyris over menselijk redeneren en leren in organisaties. De ladder werd later onder meer bekend door het werk van Peter Senge en zijn collega’s rond de lerende organisatie.
Alle mensen hebben aannames. Het interessante is vooral hoe snel we vergeten dát we ze hebben gedaan.
Ons hoofd houdt niet zo van lege plekken. Er gebeurt iets en uit alles wat er te zien, horen en ervaren is, selecteren we bepaalde informatie. Vervolgens geven we daar betekenis aan.
Daarna gaat het vaak snel:
Het lastige is dat we deze treden meestal niet bewust één voor één beklimmen. We springen er soms een paar tegelijk over.
Neem een leidinggevende die zegt: “Hij neemt gewoon geen verantwoordelijkheid.”
Dat klinkt behoorlijk feitelijk. Maar vraag eens door. Wat heb je daadwerkelijk gezien? “Hij heeft twee deadlines niet gehaald.” Aha. Dat is iets anders.
Want tussen twee deadlines niet halen en geen verantwoordelijkheid nemen zit een wereld aan mogelijke verklaringen.
Misschien waren de prioriteiten onduidelijk. Misschien kwam er steeds ander werk tussendoor. Misschien was hij afhankelijk van een collega. Misschien was de hoeveelheid werk simpelweg niet haalbaar. En ja, misschien nam hij inderdaad onvoldoende verantwoordelijkheid.
Maar dat laatste moet je nog wel even onderzoeken.
Een terechte vraag bij de Ladder van Inferentie is: spelen onze bestaande overtuigingen niet al een rol vóórdat we überhaupt iets selecteren?
Jazeker.
We nemen ons verleden, onze ervaringen, eerdere conclusies en overtuigingen gewoon mee naar ons werk. Die laten we ’s morgens niet keurig bij de receptie achter.
En juist daarom is de reflexieve lus zo belangrijk.
Onze bestaande overtuigingen beïnvloeden namelijk mede welke informatie we de volgende keer selecteren. Die selectie kan vervolgens onze bestaande overtuiging opnieuw bevestigen. Denk je eenmaal dat iemand ongemotiveerd is? Dan valt het je waarschijnlijk onmiddellijk op wanneer diegene om 16.45 uur zijn laptop dichtklapt.
Dat hij die ochtend om 7.30 uur begon, kan zomaar aan je aandacht ontsnappen. Zo kan een zichzelf versterkend patroon ontstaan:
Ik geloof iets → ik selecteer informatie die daarbij past → die informatie bevestigt mijn overtuiging → mijn overtuiging wordt sterker. En vervolgens wordt het steeds lastiger om nog iets anders te zien.
Nog zo eentje. Iedereen vindt dat de communicatie hier slecht is. Wie is iedereen?
Nou ja… meerdere mensen.
Hoeveel?
Twee.
Het is een klein voorbeeld, maar wel precies waarom de Ladder van Inferentie zo bruikbaar is. Woorden als altijd, nooit, iedereen, niemand en typisch kunnen signalen zijn dat we inmiddels behoorlijk hoog op onze ladder staan.
Hetzelfde geldt voor uitspraken als: “Het management luistert niet.” “Medewerkers willen niet veranderen.” “Zij is gewoon niet betrokken.” “Hij kan niet tegen feedback.”
Misschien klopt het. Maar wat heb je feitelijk waargenomen waardoor je tot die conclusie bent gekomen?
Die laatste vraag kan een gesprek volledig veranderen.
Bij de Ladder van Inferentie wordt soms de kritiek gegeven dat je vooral je eigen denken onderzoekt. Maar waar blijven de ander, diens behoeften, macht, gezamenlijkheid en gedragen besluitvorming?
Dat zijn relevante vragen.
Alleen vragen we dan iets van de ladder waarvoor hij niet bedoeld is.
De Ladder van Inferentie is geen besluitvormingsmodel. Het is geen methode voor consensus. Het vertelt ons niet hoe macht verdeeld moet worden en ook niet dat iedereen een besluit moet dragen voordat het genomen kan worden.
Het model helpt bij iets anders, namelijk: onderscheid maken tussen wat je hebt waargenomen en wat jij daar vervolgens van hebt gemaakt.
En juist dáár kan de ander heel belangrijk worden. Door nieuwsgierig te worden naar diens waarneming en redenering.
In plaats van: “Jij neemt te weinig verantwoordelijkheid.”
kun je bijvoorbeeld zeggen: “Ik zie dat twee afspraken later zijn opgeleverd dan we hadden afgesproken. Het geeft bij mij het gevoel dat het je niks interesseert. Of is er iets aan de hand? Hoe kijk jij daar naar?”
Dan leg je niet alleen je conclusie op tafel, maar ook de route ernaartoe. En misschien blijkt dat de ander een totaal andere ladder heeft beklommen door een ‘deadline’ totaal gemist te hebben. Dat maakt het gesprek een stuk interessanter.
Misschien is er geen plek waar we zo snel ladders beklimmen als op sociale media.
Iemand schrijft drie zinnen.
En vijf minuten later weten we wat diegene bedoelt, waarom hij het zegt, wat voor mens hij is én wat er fundamenteel mis is met zijn wereldbeeld. Best knap eigenlijk. Ook daar kan het helpen om af en toe een paar treden terug te gaan.
Wat staat er daadwerkelijk? Wat lees ík erin? Welke bedoeling schrijf ik de ander toe? En weet ik dat eigenlijk wel?
Niet iedere conclusie of mening hoeft onmiddellijk een oordeel te worden.
Je hoeft echt niet bij iedere gedachte een denkbeeldige ladder tevoorschijn te halen.
Maar juist wanneer je merkt dat een gesprek vastloopt, emoties oplopen of mensen heel zeker worden van hun gelijk, kan het helpen om terug te gaan naar beneden.
Vijf vragen zijn vaak al voldoende:
1. Wat heb ik daadwerkelijk gezien of gehoord?
Niet wat je denkt dat iemand bedoelde, maar wat er feitelijk gebeurde.
2. Welke informatie heb ik eruit geselecteerd?
Wat viel mij op? En welke informatie misschien niet?
3. Welke betekenis geef ik daaraan?
Welke interpretatie heb ik zelf toegevoegd?
4. Welke aanname of conclusie volgt daaruit?
Wat ben ik inmiddels als waarheid gaan beschouwen?
5. Welke andere verklaring is óók mogelijk?
Die laatste lijkt misschien wel de belangrijkste. Want zodra er een tweede aannemelijke verklaring mogelijk is, is jouw eerste verklaring ineens geen feit meer. Het is een hypothese. En dat praat een stuk makkelijker.
De bedoeling van de Ladder van Inferentie is niet dat we geen conclusies meer mogen trekken. We hoeven onze aannames ook niet kwijt te raken. Dat gaat waarschijnlijk niet eens lukken. En soms moet er gewoon een besluit worden genomen.
Maar iets vaker onderzoeken hoe we zo zeker zijn geworden van wat we denken te weten, kan geen kwaad.
Want tussen: “Dit heb ik gezien.” en: “Dus zo zit het.” zit soms een complete ladder. En meestal klimmen we sneller omhoog dan we zelf in de gaten hebben.
In het praktijkgerichte college Succesvol adviseren in de praktijk van Hollands College ontdek je hoe je complexe vraagstukken vertaalt naar heldere adviezen die niet alleen inhoudelijk kloppen, maar ook daadwerkelijk worden opgevolgd. Je leert hoe je de vraag achter de vraag herkent, belangen en verwachtingen bespreekbaar maakt en een passende adviesrol kiest.
Want een goed advies is meer dan een inhoudelijk sterke oplossing. Het vraagt om inzicht in mensen, organisaties en veranderprocessen. Niet het advies zelf, maar wat ermee gebeurt, bepaalt uiteindelijk het succes.
Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Allyn and Bacon.
Argyris, C. (1993). Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change. Jossey-Bass.
Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (rev. ed.). Doubleday.
Senge, P. M., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R. B., & Smith, B. J. (1994). The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization. Doubleday.
