Pyschosociale arbeidsbelasting
Waarom ‘jongeren willen niet meer werken’ misschien meer zegt over de persoon die dat roept dan over jongeren.
‘Jongeren willen tegenwoordig niet meer werken.’
Je hoort het mensen regelmatig zeggen. Jongeren zouden minder weerbaar zijn, sneller afhaken, te veel eisen stellen en niet meer tegen een beetje werkdruk kunnen.
Maar wat als we het probleem precies verkeerd begrijpen? Wat als jongeren niet het probleem zijn, maar juist zichtbaar maken wat er misgaat in de manier waarop we werk organiseren?
Vroeger namen mijnwerkers kanaries mee de kolenmijn in. Niet omdat die vogels goedkope krachten waren, maar omdat ze gevoeliger waren voor giftige gassen. Wanneer de kanarie tekenen van vergiftiging vertoonde, was dat een waarschuwing voor de mijnwerkers.
Niemand zou op het idee komen om de kanarie een training weerbaarheid aan te bieden. De lucht in de mijn moest worden onderzocht.
Toch doen we in organisaties regelmatig precies dat.
Wanneer jonge werknemers stressklachten ontwikkelen, krijgen ze het advies beter hun grenzen te bewaken, hun veerkracht te vergroten of een cursus timemanagement te volgen.
De cijfers zijn zorgwekkend. Uit onderzoek van TNO en CBS blijkt dat in 2022 ongeveer één op de vier jonge werknemers tussen 18 en 34 jaar burn-outklachten rapporteerde.
Dat betekent niet dat al deze jongeren een burn-out hebben. Wel dat een aanzienlijk deel symptomen van werkgerelateerde uitputting ervaart.
Het wetenschappelijk onderbouwde Job Demands–Resources-model (Bakker & Demerouti, 2007) laat zien dat werkstress ontstaat door de wisselwerking tussen taakeisen en beschikbare hulpbronnen.
Hoge werkdruk hoeft op zichzelf niet problematisch te zijn. Maar wanneer medewerkers voortdurend moeten presteren zonder voldoende autonomie, sociale steun, duidelijke verantwoordelijkheden of mogelijkheden om invloed uit te oefenen, neemt het risico op uitputting toe.
Dat geldt voor jong én oud.
Jonge werknemers kunnen bovendien minder ervaring hebben met het beïnvloeden van hun werkomstandigheden, beschikken soms over minder onderhandelingsruimte en zijn nog bezig hun professionele positie te ontwikkelen.
Het is daarom te gemakkelijk om stressklachten uitsluitend toe te schrijven aan een gebrek aan mentale weerbaarheid.
In de arbeids- en organisatiekunde weten we al decennialang dat gedrag niet los kan worden gezien van de context waarin mensen werken. Toch beginnen organisaties bij werkstress vaak bovenaan de preventiepiramide: bij het individu.
De medewerker krijgt coaching, mindfulness, een vitaliteitsprogramma of een training persoonlijke effectiviteit.
Dat kan waardevol zijn. Maar het verandert weinig aan structureel te hoge taakeisen, onduidelijke verantwoordelijkheden, gebrekkige werkprocessen of destructief leiderschap.
De werkelijke bronaanpak begint bij de organisatie van het werk.
Daarbij gaat het om vragen als:
Wie deze vragen overslaat en uitsluitend investeert in individuele weerbaarheid, loopt het risico medewerkers steeds opnieuw aan dezelfde ongezonde omstandigheden bloot te stellen.
We leren mensen zwemmen, maar blijven ondertussen het zwembad vullen met water.
Het beeld dat jongere generaties minder willen werken, is verleidelijk eenvoudig. Het legt de verklaring bij de werknemer en ontslaat de organisatie van de noodzaak kritisch naar zichzelf te kijken.
Maar generaties verschillen niet automatisch op de manier waarop populaire managementverhalen ons willen doen geloven.
Onderzoek van onder anderen Costanza en collega’s (2012) laat zien dat verschillen tussen generaties in werkgerelateerde attitudes doorgaans klein zijn en dat algemene generatiebeelden wetenschappelijk zwak onderbouwd zijn.
Misschien stellen jongeren andere vragen over werk. Misschien spreken zij eerder uit dat bepaalde omstandigheden niet acceptabel zijn. En misschien herkennen oudere werknemers dezelfde problemen, maar hebben zij geleerd zich eraan aan te passen.
We moeten voorzichtig zijn met zulke generalisaties. Niet iedere jonge werknemer is hetzelfde, net zoals niet iedere oudere werknemer alles accepteert.
Werkstress is niet uitsluitend een individueel probleem. Het is ook een vraagstuk van werkontwerp, organisatiecultuur en leiderschap.
Dat vraagt om een andere manier van kijken.
Niet alleen onderzoeken waarom iemand uitvalt, maar ook welke omstandigheden aan die uitval hebben bijgedragen. Niet wachten totdat meerdere medewerkers ziek thuiszitten, maar signalen eerder serieus nemen.
En vooral: medewerkers niet verantwoordelijk maken voor risico’s die zij zelf nauwelijks kunnen beïnvloeden.
De Nederlandse Arbowet verplicht werkgevers bovendien om psychosociale arbeidsbelasting zoveel mogelijk te voorkomen en, wanneer dat niet mogelijk is, te beperken. Dat vraagt om meer dan een aanbod van coaching of een vitaliteitsapp.
Een goede RI&E brengt de risico’s in het werk in beeld en vormt de basis voor maatregelen die daadwerkelijk iets veranderen.
Jongeren zijn niet per definitie kwetsbaarder en ook niet automatisch de eersten die reageren op ongezonde arbeidsomstandigheden. Maar hun signalen verdienen het om serieus te worden genomen.
Want wanneer werknemers aangeven dat werkdruk, gebrek aan autonomie of sociale onveiligheid hen uitputten, is de vraag niet alleen hoe zij daarmee leren omgaan.
Wie de kanarie verwijt dat hij niet tegen de lucht kan, heeft het probleem nog niet begrepen.
En dát lijkt de belangrijkste les voor mensen die blijven beweren dat jongeren tegenwoordig niet meer willen werken.
TNO & CBS (2023). Onderzoek naar burn-outklachten onder jonge werknemers.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
Costanza, D. P., et al. (2012). Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27, 375–394.
TNO & CBS (2025). Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024.
