Sociale veiligheid
Een medewerker die niet meer durft te zeggen wat hij denkt. Een leidinggevende die onvoldoende ingrijpt. Een team waarin conflicten blijven terugkeren. Een vertrouwenspersoon die steeds dezelfde soort meldingen krijgt.
Bij sociale onveiligheid op het werk zoeken we de verklaring vaak bij mensen.
Wie vertoont het ongewenste gedrag? Wie voelt zich onveilig? Heeft de leidinggevende voldoende vaardigheden? Moeten medewerkers weerbaarder worden? Is er coaching nodig? Of een training aanspreekgedrag?
Dat zijn relevante vragen. Maar ze kunnen ook te vroeg komen.
Want wat als verschillende mensen op dezelfde plek tegen vergelijkbare problemen aanlopen? Wat als een leidinggevende wordt vervangen, maar het patroon na enige tijd terugkeert? Wat als medewerkers precies weten dat ze zich mogen uitspreken, maar ondertussen hebben geleerd dat tegenspraak consequenties heeft?
Ligt het dan nog aan de persoon of kunnen we beter de volgende onderzoeksvraag stellen: Wat in de organisatie maakt dit gedrag mogelijk, logisch of soms zelfs noodzakelijk?
Sociale veiligheid op het werk gaat niet alleen over individueel gedrag of over de omgang tussen collega’s. Ook de context waarin dat gedrag plaatsvindt, doet ertoe.
Denk aan de verdeling van taken en verantwoordelijkheden, mandaat, onderlinge afhankelijkheden, informatiepositie, werkdruk, besluitvorming en de ruimte voor tegenspraak.
Daarom kijk ik bij sociale veiligheid naar drie niveaus:
1. Persoon Het concrete gedrag, individuele ervaringen, vaardigheden en verantwoordelijkheden.
2. Interactie De patronen tussen mensen: groepsnormen, leiderschap, aanspreekgedrag, samenwerking en psychologische veiligheid.
3. Systeem De organisatie van het werk: taakverdeling, mandaat, afhankelijkheden, informatie, werkdruk, besluitvorming en tegenmacht.
Die niveaus beïnvloeden elkaar.
Wie sociale veiligheid uitsluitend op het eerste niveau probeert te verbeteren, loopt het risico mensen te leren omgaan met problemen die mede op het derde niveau worden veroorzaakt.
Gedrag vindt nooit plaats in een vacuüm.
Een organisatie verdeelt werk, bevoegdheden, informatie en verantwoordelijkheden. Daarmee ontstaan afhankelijkheden tussen mensen. Dat roept bij sociale veiligheid andere vragen op.
Wie is formeel verantwoordelijk en wie kan daadwerkelijk beslissen? Beschikt iemand over voldoende informatie om zijn verantwoordelijkheid te kunnen dragen? Zijn doelen met elkaar verenigbaar? Waar ligt de feitelijke macht? Is er tegenmacht georganiseerd? En wat gebeurt er wanneer iemand een probleem aankaart dat anderen liever niet zien?
Een organisatie kan op papier uitstekend zijn ingericht. Er is een gedragscode, een klachtenregeling, een vertrouwenspersoon en misschien zelfs een programma sociale veiligheid.
Het onderzoek van Amy Edmondson helpt om de stap van individu naar team te maken.
Edmondson beschreef psychologische veiligheid als een gedeelde overtuiging binnen een team dat het veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen. In haar klassieke onderzoek onder 51 teams bleek psychologische veiligheid samen te hangen met leergedrag. Niet alleen individuele eigenschappen, maar ook de teamcontext doet er dus toe.
Dan verschuift de aandacht van de persoon naar het patroon.
We kunnen nog een niveau verder kijken.
Onderzoek naar Psychosocial Safety Climate (PSC) richt zich op de mate waarin binnen een organisatie prioriteit wordt gegeven aan de psychologische gezondheid en veiligheid van medewerkers. Het gaat dan onder andere om de betrokkenheid van het management, prioriteiten, communicatie en organisatorische systemen.
Dat is interessant voor sociale veiligheid, omdat daarmee niet alleen wordt gekeken naar wat er tussen medewerkers gebeurt, maar ook naar de omstandigheden die een organisatie daarvoor creëert.
Een omvangrijke scoping review naar PSC vond relaties met onder meer taakeisen, hulpbronnen, werkcontrole, leiderschap en sociale relaties op het werk. Ook ongewenst gedrag, discriminatie, intimidatie en geweld komen daarbij in beeld.
Een systematische review uit 2024 maakt bovendien duidelijk dat psychologische veiligheid en PSC aan elkaar verwant zijn, maar niet hetzelfde betekenen.
Daarmee wordt sociale veiligheid nadrukkelijk ook een organisatievraagstuk.
Ook de Job Demands-Resources-theorie (JD-R) ondersteunt een bredere blik dan alleen die op de persoon. De theorie laat zien dat welzijn en functioneren mede samenhangen met kenmerken van het werk. Daarbij kunnen zowel taakeisen (job demands) als hulpbronnen (job resources) fysiek, psychologisch, sociaal én organisatorisch van aard zijn (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2023).
Dat maakt het relevant om bij problemen niet alleen te vragen hoe een medewerker ermee omgaat, maar ook te onderzoeken welke kenmerken van het werk de belasting veroorzaken of juist bescherming bieden.
Bij sociale veiligheid kunnen bijvoorbeeld rolconflicten, tijdsdruk, emotionele belasting en tegenstrijdige verwachtingen relevante demands zijn. Autonomie, sociale steun, duidelijkheid, informatie en invloed kunnen belangrijke resources vormen.
Het JD-R-model verklaart sociale onveiligheid daarmee niet rechtstreeks, maar helpt wel zichtbaar te maken dat gedrag, welzijn en functioneren niet los kunnen worden gezien van de omstandigheden waarin mensen hun werk moeten uitvoeren.
De persoon doet ertoe. Maar de organisatie beïnvloedt welk gedrag wordt uitgelokt, beloond, ontmoedigd of afgestraft.
De sociotechnische benadering van Ulbo de Sitter en collega’s richt de aandacht op het ontwerp van organisaties en arbeid. De Sitter, Den Hertog en Dankbaar beschreven het streven van complexe organisaties met eenvoudige taken naar eenvoudiger organisaties waarin juist rijkere, complexere taken mogelijk worden.
Dat klinkt misschien ver verwijderd van sociale veiligheid, maar de verbinding is relevant.
Hoe werk wordt verdeeld, bepaalt namelijk ook hoeveel afhankelijkheden, verstoringen en regelproblemen mensen in hun dagelijkse werk tegenkomen.
Wanneer verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet bij elkaar passen, medewerkers voor hun werk voortdurend afhankelijk zijn van anderen of problemen alleen hoger in de hiërarchie kunnen worden opgelost, ontstaan omstandigheden waarin spanning en conflict gemakkelijker kunnen oplopen.
Sociale veiligheid is óók een ontwerpvraagstuk.
Het volgende voorbeeld van een auto maakt het verschil tussen gedrag en systeem helder.
Wanneer een auto voortdurend naar rechts trekt, kunnen we iedere paar maanden een andere bestuurder achter het stuur zetten.
We kunnen de bestuurder coachen. We kunnen hem leren beter tegensturen. We kunnen werken aan zijn vaardigheden en hem misschien zelfs complimenteren met zijn veerkracht.
Maar op enig moment moet iemand toch vragen:
En de wielen dan?
Dat is de essentie van systemisch kijken naar sociale veiligheid. Kijken wat er allemaal kan spelen en de conclusie langer openhouden. Een handig ezelsbruggetje is deze:
Wanneer een patroon blijft bestaan terwijl mensen wisselen, is dat een reden om verder te onderzoeken.
Organisaties zijn behoorlijk goed geworden in het helpen van mensen om overeind te blijven.
We trainen medewerkers in veerkracht. We leren leidinggevenden moeilijke gesprekken voeren. We zetten coaches in. We organiseren workshops aanspreekcultuur en leren mensen feedback geven.
Dat kan allemaal zinvol zijn.
Maar wanneer die interventies vooral helpen om mensen beter te laten functioneren in een slecht georganiseerd systeem, kunnen ze onbedoeld het onderliggende probleem aan het zicht onttrekken.
Soms moet je daarom stoppen met het oplossen van het probleem dat steeds bij jou terechtkomt. De aapjes die op jouw schouder terecht komen kun je ook niet altijd helpen.
Niet uit onverschilligheid, maar om zichtbaar te maken wat er gebeurt wanneer niemand meer compenseert voor een onduidelijke taakverdeling, ontbrekend mandaat, slechte informatievoorziening of een structureel gat in de organisatie.
Na verloop van tijd wordt dan vaak zichtbaar waar de systeemfout zit.
Wie sociale veiligheid op het werk wil begrijpen, kan het beste met meerdere verklaringsmodellen moeten beginnen.
Daarmee wordt sociale veiligheid meer dan een vraagstuk van gedrag, cultuur of leiderschap. Het wordt ook een vraagstuk van organisatiekunde en arbeidsontwerp.
Want wanneer steeds andere mensen op dezelfde plek vastlopen, wordt het tijd om niet alleen naar de bestuurder te kijken. Maar kijk ook eens naar de wielen.
Edmondson, A.C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001). The Job Demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
De Sitter, L.U., Den Hertog, J.F. & Dankbaar, B. (1997). From Complex Organizations with Simple Jobs to Simple Organizations with Complex Jobs. Human Relations, 50(5).
Dong, R.K., Li, X. & Roxas Hernan, B. (2024). Psychological safety and psychosocial safety climate in workplace: A bibliometric analysis and systematic review towards a research agenda. Journal of Safety Research, 91, 1–19.
Amoadu, M., Ansah, E.W. & Sarfo, J.O. (2024). Preventing workplace mistreatment and improving workers' mental health: a scoping review of the impact of psychosocial safety climate. BMC Psychology, 12, 195.
