De illusie van cultuurverandering

Waarom cultuurverandering niet realistisch is – en wat dit voor organisaties betekent

Cultuurverandering staat in veel organisaties hoog op de agenda. Bestuurders, leidinggevenden en adviseurs zien cultuurverandering als een manier om een organisatie veiliger te maken, gedrag aan te passen of nieuwe normen te vestigen. Maar is cultuurverandering eigenlijk wel zo realistisch?

In dit artikel ga ik dieper in op de redenen waarom cultuurverandering vaak moeilijk te realiseren is en welke factoren hierbij een rol spelen.

Auteur: Cecile de Roos MWO CMC

Waarden veranderen niet zomaar

Een van de belangrijkste redenen dat cultuurverandering niet eenvoudig te realiseren is, is dat mensen sterk vasthouden aan hun eigen waarden. Waarden vormen namelijk een onderdeel van wie ze zijn (identiteit) en wat ze belangrijk vinden. Waarden zijn diep verankerd in het denken en komen – al of niet bewust – tot uiting in hoe ze handelen.

Mensen passen hun gedrag misschien tijdelijk aan, maar dit betekent niet dat hun diepere waarden en overtuigingen veranderen. Dit is vergelijkbaar met het hebben van een façade: aan de buitenkant lijkt er iets veranderd, maar van binnen blijft de kern vaak hetzelfde.

Persoonlijkheidskenmerken spelen een belangrijke rol

Naast waarden spelen persoonlijkheidskenmerken een belangrijke rol in cultuurverandering. Persoonlijkheid is voor een groot deel aangeboren en wordt in de jeugd gevormd (Dutton, 2012; Raat, 2024). Dit betekent dat eigenschappen zoals introversie, assertiviteit, openheid en gewetensvolheid vaak stabiel blijven gedurende iemands leven. Deze kenmerken beïnvloeden hoe mensen reageren op verandering en hoe ze zich gedragen binnen een organisatiecultuur.

Wanneer een organisatie een nieuwe cultuur probeert te implementeren, bijvoorbeeld met de wens om meer openheid en kwetsbaarheid te stimuleren, kan dit twee soorten persoonlijkheidstypes aantrekken:

• Mensen die de waarden voor openheid en kwetsbaarheid intrinsiek omarmen.
• Mensen die openheid en kwetsbaarheid instrumenteel inzetten voor het eigen belang.

Complexe uitdagingen

Met het lezen van het boek van Jitske Kramer werd ik getriggerd doordat zij het neveneffect van het nobele streven naar ‘inclusieve’ of ‘open’ culturen omschreef in haar boek Tricky Tijden. Zij geeft aan dat het streven naar openheid of kwetsbaarheid complexe uitdagingen met zich mee kan brengen. Want in tijden van cultuurverandering ontstaat er soms ruimte voor individuen die ‘onbegrensde’ waarden nastreven – mensen die kansen zien om hun eigen belangen te prioriteren, zelfs als dit ten koste gaat van de organisatie of anderen.

Leegte en verborgen agenda’s

Wanneer persoonlijke winst of status belangrijk wordt, ontstaat er een leegte die niet alleen voelbaar is, maar ook schadelijke gevolgen kan hebben. Het doordrukken van eigen belangen vraagt namelijk om voortdurende aandacht en strategisch gedrag. Dit kost veel energie. Wie verschillende verhalen verzint en verspreidt, moet ze allemaal onthouden. Dat brengt risico’s met zich mee; ondanks de intentie om eigen doelen te bereiken, worden deze tactieken vroeg of laat zichtbaar. Mensen praten met elkaar, en uiteindelijk komen verborgen agenda’s altijd aan het licht.

Cultuuurverandering en persoonlijke belangen

Het streven naar een cultuur van kwetsbaarheid en transparantie kan juist onveiligheid in de hand werken. Cultuurverandering om bijvoorbeeld een sociaal veilige omgeving te creëren is daarom een complex en gelaagd proces. Het gaat niet simpelweg om het introduceren van nieuwe waarden, maar vereist ook inzicht in hoe verschillende persoonlijkheden zich binnen de organisatie bewegen. Bovendien is het een uitdaging om te achterhalen wanneer persoonlijke belangen in conflict komen met het gezamenlijke doel. Zoals Kramer in Tricky Tijden (2024) benadrukt, vraagt dit proces om een voortdurende balans tussen het behoud van morele moed en het bewustzijn van de complexiteit die een dergelijke aanpak met zich meebrengt.

Cultuurverandering is geen stuurprogramma

Cultuurverandering is niet maakbaar in de zin dat het simpelweg opgelegd kan worden. Waarden en persoonlijkheidskenmerken vormen immers een integraal deel van wie mensen zijn, en deze veranderen niet zomaar. Organisaties moeten daarom focussen op het creëren van een omgeving waarin leidinggevenden en adviseurs alert zijn op het toetsen van intrinsieke waarden.

Door hen te trainen en regelmatig stil te staan bij de motivatie van medewerkers wanneer zij het nastreven van een hogere positie, bepaalde bevoegdheden of meer autonomie vooropstellen. Anders kan er geen echte, verandering ontstaan.

Een intrinsieke cultuur verandering is niet gebaseerd op waarden die op de website staan, maar is gericht op oprechte betrokkenheid bij het werk, zonder persoonlijke of verborgen agenda’s.

Bronnen:

• Raat, C. (2024). Morele moed: Morele moed moet niet moeten.
• Kramer, J. (2024). Tricky tijden: Laat je niet gek maken, Uitgeverij Boom